課長になって初めての会議報告でダメ出しされてしまったらすぐに見直すべき5つのポイント。その1（1／2）

課長になって初めての会議報告でダメ出しされてしまったらすぐに見直すべき5つのポイントとは、いままでと同じようなスタンスで仕事に取り組んでしまっていないか？を顧みること。つまり何も勉強せずに持ち前の器用さで出世してきたそのやり方進め方が通用しないステージにきてしまっていることに早く気がついて自分をアップデートするということになります。それを無理して5つに絞って書いてあります。

新任の課長として初めて参加した経営会議での報告が「報告になっていない！」と言われてしまった・・・。

会社や組織の中では程度の差こそあれそんなことがときどき起こります。

たいていは、その会議参加者が共有するべきことが報告されなかったり、報告が情緒的な表現に終始してしまっていた場合などに浴びせられる言葉です。簡単に言うと管理責任のある課長の報告として当然網羅されるべき報告内容を欠いていたことが原因です。

この記事はそんなあなたのために効果的な会議報告の方法を解説しています。新任課長だけに限らず、会議報告を行う人たちの助けになるので参考にしてください。

　もくじ

1．課長は会社の経営会議に出席して状況の報告を求められる場合がある。

これを書いている私も「報告になっていない！」と言われた過去があります。また立場が変わったときにはそのように言ったこともあります。

課長は管理職として部門を任されているので計画達成のための活動に加えて人員と業務進捗のマネージメントを行うことが重要な役目になりますから、その状況の報告が求められます。

そして、この報告は必須です。

言い方を変えると「課長として果たさなければならない役割」の状況報告と言えます。

営業系であれば売上げ状況、担当者ごとの状況、得意先の情報

開発系だと製品開発の進捗や特許や商標の使用に関する問題点と方向性

財務系だと資金調達の進捗と問題点や解決の方向性

そして、それを担当している部下の活動状況と見込などになります。

自分の仕事の責任範囲を知っているか

自分の責任範囲を知っていればそれが会議報告に必要な要件なのでブレません。

見よう見まねで課長職を頑張っている人も見受けますが、そんなに頑張って自分をたたき上げなくても職務権限規程や職務分掌規程を読むと責任範囲がすぐにわかります。

会議報告を行う上ではそれらの規程における課長職として、目標を達成するための活動を報告することなります。

会議によっては決められた報告書式に記入すれば済んでしまう場合もありますが、その書式のそれぞれの項目に記載するときでも、自分の責任の範囲をきちんと網羅することで要件が満たされます。

これまで、会社の規程を身近に感じてこなかったかも知れませんが、規程を読むことによって会社に対する理解を深めながら、規程を味方につければ、役職者としてこれからも必要となるリテラシーを身につけられることになります。

報告するそきには、わかりやすくするために前月や前年同月との比較、達成率、市場環境などといった社会環境の違いなども情報として報告します。それを「分析」と呼びます。

会議参加者は、こういった報告のセンスに違いが出るので、わかりやすいほど評価が上がります。

この部分は、おおいに研究の余地があるので毎回微修正（カイゼン）を加えていくことを勧めます。

2．参加する会議の目的に従って報告の方法を選択をする。

自分専用の資料として月次管理資料を項目別に作成して、出席する会議の目的にあった資料として必要に応じて組み合わせて作成する。

この場合、便利だからと云って複数の項目の数字をまとめた便利帳票を作成しないこと。

複合資料は、必要に応じて個別の帳票を組み合わせて必要に応じて都度作成するようにしておく。

営業系の部署であれば、月別担当者別アイテム別売上数推移表、月別担当者別アイテム別売上金額推移表といった管理表を作ります。

売上数が伸びているのに売上金額が変化していないときにはアイテム別の売上数の表をみることで売上げ製品の構成変化をチェックします。こういった管理数字の使い方を行って会議報告に生かします。

自分の課の会議では、数字が示す状況を担当者と共有したら、今後販売に注力する主力製品と従属する製品とのバランスを見直しますが、製品を組合せて販売する戦術も併せて構築します。

経営会議では、数が増えているのに売上げ金額に変化が見られないという問題の解決の方向性と、具体策としての戦術に係わる報告とします。

例を挙げるこのような方法になります。

報告に数字を使うことで会議参加者からの信頼が生まれてくる。

このことは、ビジネス本などにもよく取り上げられていますから読んだことや聞いたことがあると思います。しかし、注意点しておかなければならない点は、数字は盛らないように気をつけて正確に使うということです。

そもそも「はったり」とは「虚言」や「嘘」のことなので、それを言った途端にあなたは終わりです。

情けない例のひとつとして、プレゼンテーションの冒頭でよくある「要点は大きく分けて3つあります」型の導入を行うと、聴いている人から「誰が考えても最低5つはあるやろ！」などとツッコミを入れられたりすることが普通に起こりますから、下っ端をだますようなことを言っては一瞬で信頼を損ないます。

少し冗談ぽく書きましたが、ここで使われている3つとか5つという数字のことではありません。

例えば、

消費税増税を控えて、駆け込み需要が想定されます。以前の数字を参考にすると、増税前月は通常月に比べて50％売上げが増えているので、今回も在庫を50％程度増やして対応します。配送拠点は2カ所あるので拠点ごとに通常月よりも25％多めに持っておいて下さい。生産は駆け込み需要が起こる増税前月の3ヶ月前から工場の稼働率を20％上げることとし、その生産分を駆け込み需要に対応するための在庫として充当します。

このことによって傭車の必要性がある場合には確保をお願いします。

このような感じになります。

こんな感じで言ってしまうと、「よその部門に指示する気か！」という声が上がったりするので、深くは触れないにしても部門報告書には記載しておくと役立ちます。

数字を使って説明すると、その数字が間違いではない限り「そりゃそうだ！」となります。

まとめ

１．課長としての責任の範囲が経営会議などでの報告の範囲なので、職務権限規程や職務分掌規程を読んで自分の職掌とその責任の範囲を確認する。報告に必要な間口と奥行きがわかるので、そうすると気がついていなかった具体的な仕事と責任の範囲がわかるので、どうしたらよいのか悩む必要がなくなる。

2．参加する会議の種類は目的別に様々です。取締役会議、常務会議、経営会議、本部長会議に始り自分が主催するミーティングや打ち合わせなどもあります。数字を使って行われない会議での報告は冗長的になりがちで、参加者はその目的を忘れてしまいそうになります。「会して議さず、決して為さず」という言葉があります。戒めの言葉です。会議は休憩の場ではありませんから相応の準備と情報感度を高めて出席することになります。そうすれば、その会議の場で得られた情報を自分の行動に落とし込むことで成果につながりやすくなります。

わからないことを考える方法を身につけていると方向性が見つかり解決に導かれるときがあります。

山田スーニーさんはこう教えてくれています。

ロジカルシンキングというアプローチもあります。